新加坡國企改革啟示：政企分開是“淡馬錫”模式真諦

　　新加坡的淡馬錫模式堪稱是國有企業改革的典范，它的主要特點是健全的董事會制度，分層遞進的控制方式，完善的人員選聘機制，高超的國有資本發展戰略。本質是政府控股，而企業則完完全全走向市場，也就是說做到了政企分開。淡馬錫模式方向肯定是中國國企改革的方向，然而這種模式在我國能不能用，為什么暫時不能用，就值得深入研究了。其基本做法是：（一）政企分離，公司制運營。（二）國有資產經營。（三）董事會是最高決策與監督機構。
　　新加坡的經驗集中于“淡馬錫”，已到了“談新必談”的地步。
　　新加坡的淡馬錫模式堪稱是國有企業改革的典范，它的主要特點是健全的董事會制度，分層遞進的控制方式，完善的人員選聘機制，高超的國有資本發展戰略。本質是政府控股，而企業則完完全全走向市場，也就是說做到了政企分開。淡馬錫模式方向肯定是中國國企改革的方向，然而這種模式在我國能不能用，為什么暫時不能用，就值得深入研究了。
　　所謂的淡馬錫模式，是指淡馬錫控股公司的經營方式。淡馬錫控股是新加坡政府于1974年成立的投資公司，政府以控股方式直接管理23家國有企業，新加坡財政部擁有100%的股權。它所持有的企業股票市值占到新加坡股市的47%，營業收入占到國民生產總值的13%；公司成立近40年來，年均凈資產收益率超過18%。其基本做法是：
　　（一）政企分離，公司制運營。政府全資控股，但不干預淡馬錫控股公司在運營或商業上的種種決定；淡馬錫控股公司避免參與旗下各公司的日常經營和決策，讓這些企業依據正確商業原則開展業務；淡馬錫控股公司的經理人選擇，與政府完全脫鉤，所需要的投資與管理團隊，可以在國際范圍內招募。
　　（二）國有資產經營。在國有資產經營方面，淡馬錫以追求盈利和股東利益最大化為目標，采取積極的投資策略和靈活的資本退出機制，實現國有資產保值增值。
　　（三）董事會是最高決策與監督機構。政府并不直接干預淡馬錫及其下屬公司的具體經營管理活動，而是通過董事會對企業經營實施間接影響。同時，政府通過董事會對淡馬錫進行影響與控制，董事會向財政部負責，每年提交成績單，如果業績不好就會被改組，這在一定程度上體現了國家意志。
　　新加坡的國有企業改革值得我們借鑒的經驗有：（1）高超的國有資本發展戰略，國有資產公司化運作。在淡馬錫，國家只是作為股東通過實施控股、參股等方式，從事投資和經營活動，除了對關系到國家安全和發展戰略的企業實行獨資壟斷經營外，國家對大多數控股企業不采取過度保護政策，而是根據市場法則公平競爭，若企業資不抵債，就會被關閉。（2）加強法制化管理。對國有資產管理的框架體系、方式、方法、國有資產在整個經濟生活中的法律地位，尤其是國有資產管理機構的設置、職能，中央與地方管理機構之間、政府部門之間、政府部門與企業之間的責權關系等作出明確的法律規范。（3）在激勵機制方面，淡馬錫建立了企業規模、經營業績與國際市場相匹配的薪資考核獎勵機制，使得管理層的報酬和為股東創造的價值相一致，主要管理層成員的可變動獎金延遲發放，并與未來的業績掛鉤。（4）健全的風險防范和內部控制機制。淡馬錫在內部建立了規范的審計制度和強有力的監督機制：首先，通過建立專門的審計委員會，不定期地對公司及下屬公司進行審計。通過對項目進行事前、事中及事后的指導、監督和審計，把公司的主要風險處于有效的監控之中；其次，政府通過派遣董事和CEO加強對淡馬錫關聯企業的監督。（5）完善的人才選聘機制對于人才的選聘，淡馬錫的基本原則是“任用最佳人選，確保決策過程透明，然后放手讓公司自行運作”。淡馬錫鼓勵屬下公司到新加坡以外去網羅最優秀的人才加入其管理層。為招聘國際一流人才，淡馬錫和屬下公司提供具有國際競爭力的薪酬來吸引高素質的管理人員與投資專家為他們效勞，在全球范圍選擇和培養有國際競爭能力的管理團隊。
　　淡馬錫公司的運作，也不是一帆風順的，在30多年的發展歷程中，淡馬錫也遇到了很多問題。首先，是權力的過分集中。作為管理著新加坡近1/3資產的資本航母，對公司權力的不慎運用，帶來的后果是不堪設想的。為了避免權力集中在一個人手上，并有利于董事會獨立監督管理層，淡馬錫認為董事長和總經理職位應由兩人分別擔任。董事的任期應少于六年，如此他們才不會喪失獨立的立場。
　　新加坡淡馬錫模式的真諦是政企分開，標志是董事會與職業經理人分開，也就是董事長與總經理分開。這點，正是中國國企改革前進中需要解決的問題。中國國有企業的董事長與總經理是捆在一起的，利益共分，是命運共同體，也非常容易形成內部人控制的現象，出了問題也一起出，一榮俱榮，一損俱損。還有一個問題是董事長更像官員，總經理則像董事長，中國缺少真正的職業經理人，也缺少真正的企業家。
　　新加坡是一個小型開放經濟體，新加坡政府官員整體素質非常高、非常專業化。新加坡首任總理李光耀說過，“新加坡的理念是請最好的人，給他們最好的薪酬”。國有企業的管理者有權力、受尊重，同時薪酬又很好，這時候如果還想腐敗，就要三思而后行，腐敗的成本是非常高的。為什么新加坡國人對政府官員與國企高管的高薪認同和理解？因為他們很勝任，能干，有績效，新加坡老百姓自然也很開明，寧可多付點錢，只要你能為國民做好服務，把企業經營得有績效。顯然，新加坡的經驗是“功夫在詩外”，不在企業內部人的選拔，而在企業外的政府治理與人才培養環境。
　　管理國企要有非常好的政府治理、法制、公平競爭的環境，這方面新加坡做的基本到位，但新加坡的情況是比較特殊的，因為經濟高度開放，市場競爭環境良好，國企數量也很少。由于國情不同，中國的國企改革要有條件地借鑒新加坡的國企改革經驗，建立屬于中國自己的“淡馬錫模式”，還缺少這么多職業經理人，更缺乏人才培養、選拔和任用制度，缺少公平競爭的環境。
　　中國現在的國有企業數量龐大，市場競爭不充分，黨政企關系也非常模糊。 所以，我們在國企改革的過程中要堅持有進有退、優進劣退、有所為有所不為的方針，不能一下子推開淡馬錫模式。從大的方向看，對于國有資本應該退出的一般競爭性行業，我們可以借鑒淡馬錫的做法，遵循市場化原則，通過股權的有序退出，實施產權制度創新層面的改革，引導和促進投資主體的多元化。此外，政府不應過多干涉企業的發展，而應讓企業自主經營，確保企業擁有獨立決策權。這將有利于企業進行市場化運作，采取積極的投資策略和靈活的資本退出機制，及時應對市場變化做出戰略調整，最終實現國有資產保值增值。再者，從企業內部改革說，完善董事會制度建設，形成規范的董事會治理結構，完善職業經理人制度，培養優秀的企業家隊伍，尤其是董事長與總經理分開，可以在近兩年以較大規模推行，這一刀必須切開。