大數據被認為是一個正在到來的觀念革命。干部工作也應當運用大數據的思維，從干部多重身份的角色表現、不同時期的成長軌跡和多元評價主體的考核意見等大量信息中，運用科學的分析工具，提升考核評價工作的科學化水平。
    當前正處于信息化時代，大數據被認為是一個正在到來的觀念革命。干部工作也應當運用大數據的思維，從干部多重身份的角色表現、不同時期的成長軌跡和多元評價主體的考核意見等大量信息中，運用科學的分析工具，提升考核評價工作的科學化水平。考核評價有三重境界。第一境界“源于事”，考察的是所為之事和行為表現；第二境界“識于人”，聚焦的是個性特質和德才素質；第三境界“歸于勢”，關注的是職業生涯和發展趨勢。這三重境界反映了評價干部由低級走向成熟的三個必由階段。

　　源于事——“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”

　　第一境界關注的是“事”，面對的是具體的、生動的、復雜的工作和事件，聚集的是干了什么、干成了什么，考察的是在具體事件中的行為方式和工作表現。它更多的是感性認識，是整個評價的基礎和源頭。面對全方位、多視角、廣維度的評價信息，既要甄別各類信息真偽，辨析信息價值大小、關聯度和有效期限，又要防止有效信息、關鍵信息被大量的表象信息、雷同信息所淹沒和稀釋。考核領導干部要在查閱工作計劃、述職報告、紀檢監察和巡視組評價意見等資料基礎上，運用民主測評、實績分析和個別談話等方法，重點考察在突發事件、重點工作、關鍵時刻等過程中的表現，全面、準確地考察人的行為表現，深入了解其理想信念、政治紀律、堅持原則、敢于擔當、行為操守。
　　第一境界的核心是信息的效度，它的主要分析工具是評價項目梯形權重體系。由于不同評價主體所處地位和關注焦點不同，他們對不同項目所掌握的信息數量和有效性也不一樣，因此，相關權重也應有所不同，形成梯形權重體系。評價完成任務和能力水平，最重要的是上級，其次是同級，權重最小的則是下級和社會。這是因為上級站位比較高，布置工作任務、調配相關資源運用的是全局戰略和整體思維，同時對下級的能力水平有著不同的比較，因此對該項目的評價上級就比較客觀、準確。相反，由于同級干部之間存在競爭和嫉妒的心理，下級對上級存在仰視的角度差，因此，對該項目的判斷，同級和下級的全面性和精準度就要低得多。同理，評價工作作風和行為操守，最重要的是下級和社會，其次是同級，再次是上級。這是因為下級和公眾對領導干部的工作作風和行為操守有著經常的接觸和切身的體會，同時領導干部在他們面前表現得也更為真實。相反，在上級面前人們會不自覺地隱藏傲慢和鋒芒，謹慎地選擇言辭，因此，對該項目的判斷上級的權重顯然要低得多。評價領導干部溝通協調和關系處理情況，最重要的則是同級，其次是上級和下級。

　　識于人——“千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金”

　　第二境界關注的是“人”，透過形形色色的工作表現、紛繁復雜的評價信息，運用概括綜合、判斷推理的方法，由表及里地揭開信息的面紗，勾勒出考察對象顯著的素質特征和內在的個性特質。這里更多的是理性分析，是第一境界的升華，也是識人的深化。根據素質模型的冰山理論，個體素質被形象地描述為漂浮在洋面上的冰山，第一境界則是觀測水上具體的、可見的行為事件，第二境界則是探尋水下潛在的、深層的個性特質。為了深入把握考察對象內在素質，需要在信息綜合分析的基礎上，去除一般性、表象性的籠統判斷，提煉出具有特征性、指向性的素質評價，既要分析其優勢，又要分析其劣勢，從優勢與劣勢的相互轉化趨勢中尋求內在的邏輯性、一致性，從而把握其主流和本質。
　　第二境界的核心是識人的深度，它的主要分析工具是素質評價公式模型。素質評價公式模型，從定性的概念出發，運用定量的分析方法，最終回到定性的判斷，定性與定量的兩次結合，為準確、客觀、公正地評價領導干部提供了有力支撐。它包括以下幾個方面：評價效度，衡量人們有效參與表達意見的程度。在考核評價中經常會收回一定數量的對所有領導干部、所有項目都作同一評價的測評表，如全部表項都填“好”或“較好”。從信息量的價值角度來分析，這類評價表的效度顯然非常低。如果這類評價表過多，就會大大降低考核工作的評價效度。總體評價，衡量領導干部履行崗位職責的總體評價情況。爭議度，衡量不同評價主體對領導干部評價的差異程度。特征素質，指示評價項目中最顯著的要素，包括突出的長處和短處。

　　歸于勢——“見微足以知著，見端固以知萌”

　　第三境界把握的是“勢”，根據干部成長規律，在對素質特征進行判斷的基礎上，分析其發展潛力，演繹其職業生涯發展趨勢。識人的根本目的是用人，最高境界是對人的發展趨勢的把握。將識人的成果回歸到用人的實踐中，預測其將來職業發展和工作表現。這既吻合了自然科學中理論預測、實驗證明的思維方法，又實現了認識論中由認識再到實踐的飛躍過程。對人的考核評價只有回到實踐中才能得以檢驗、補充和發展，才能準確地把握其成長趨勢，合理地規劃其未來發展。
　　第三境界的核心是評價的信度，它的主要分析工具是領導干部德才績效矩陣。該矩陣突破了傳統的“德、能、勤、績、廉”單線條考核方法，將領導干部區分為普通型、潛力型、成熟型、極限型四種類型。普通型，多數干部屬于此類，在本職崗位上默默耕耘，既普通，又平凡。潛力型，對應于德才素質較高、工作績效還未彰顯的領導干部。成熟型，對應于德才素質較高、又取得較高績效的領導干部。極限型，對應于工作績效遠高于德才素質的領導干部。成熟型是培養選拔上一級職位的理想人選，極限型可以作為上一級職位非領導職務人選，潛力型要深入分析，屬于德才素質與現職崗位不匹配的，可優化其工作環境。
　　德才績效矩陣既可以有效地破解彼得原理難題，又可以為領導干部今后發展定制培養措施。彼得原理的不勝任者大多數屬于極限型，人們往往由于“一俊遮百丑”的暈輪效應，對其較高的工作績效形成了清晰鮮明的印象，便把許多好的品性和能力都加在他的身上，掩蓋了工作能力的全面考核，忽略了發展潛力的深入分析。該矩陣揭示了干部成長的軌跡為從普通型到潛力型再到成熟型。從普通型轉化為潛力型，反映的是能力的提高，所需時間往往較長。它要求組織上應創造條件提高干部素質，可通過掛職鍛煉、輪崗交流，來拓展其工作經歷，以實踐的磨練提高其工作能力。從潛力型轉化為成熟型，反映的是工作績效的提高，它要求組織上優化其能力與崗位匹配，縮短其發揮工作潛能、創造最佳績效的時間。